Contre le totalitarisme, la croissance de la personne

Une émission radio écoutée récemment disait ceci, en évoquant les mots de Platon : la démocratie porte en son sein sa propre capacité d’auto-destruction. Platon aurait dit cela il y a plus de 2000 ans et pourtant quelle actualité… Combien de peuples encore choisiront de se laisser séduire par les discours les plus extrêmes et simplistes comme solutions à leurs peurs et à leurs colères ? Il semble qu’il y ait matière à s’inquiéter.

Je pense à nous autres, qui avons choisi de faire de notre métier l’accompagnement personnel et professionnel. Je pense au rôle essentiel que nous jouons, dans le développement d’une forme de sagesse populaire, au sens le plus noble, celle qui permet à chacun de développer le juste niveau d’estime de soi ou encore de considérer autrui non plus comme une menace mais comme une opportunité de richesse, au sens le plus noble aussi.

Que nous soyons coachs, psychologues, psychothérapeutes, psychanalystes, facilitateurs, superviseurs, quelle que soit notre chapelle ou notre spécialité, il me semble que nous contribuons chacun à notre manière au développement d’une Humanité capable de faire Société.

En des temps incertains comme ceux que nous nous vivons (jamais je n’aurais cru un jour employer cette expression à mon tour), où un nombre croissant de démocraties se laissent séduire par de dangereux charmeurs de serpents, gardons à l’esprit que notre rôle fondamental est peut-être avant tout celui-ci : permettre au plus grand nombre de faire Société.

Lorsque des stratèges politiques sans scrupule instrumentalisent l’inquiétude, nous tentons de la comprendre et de l’accueillir.

Lorsque ces derniers stigmatisent et «  bouc-émissairisent », nous défendons l’acceptation de soi comme pré-requis indispensable à l’acceptation de l’autre, pour que chacun puisse avoir la liberté d’avancer sur son propre chemin, quelles que soient ses origines, son histoire, sa vision du monde.

Chaque jour, auprès de nos patients et clients, nous tentons de comprendre et d’apaiser la souffrance, sous ses formes multiples, cette souffrance même qui sert de promontoires aux discours d’exclusion.

Lorsque des pensées simplistes nous souffle aux quatre coins du monde de nous méfier de l’autre, nous tentons de retisser chaque jour le fil de la confiance; la confiance en soi qui ouvre à la confiance en l’autre, à l’ouverture, à l’humilité.

Là où les discours populistes érigent leurs orateurs en défenseurs des faibles face au Système, nous proposons notre bienveillance à l’égard de celles et ceux qui échouent, qui doutent, qui trébuchent, nos outils pour celles et ceux qui courageusement s’acceptent, se réinventent, se construisent.

Qu’ils s’appellent Trump, Bolsonaro, Orban, ou Salvini, chacun à sa manière tente et tentera à multiples reprises au cours des années à venir d’imposer une norme à être et à penser, un système d’exclusions, un monde à sens unique dans lequel leur vérité est Vérité et tout le reste est « fake news ».

Nous contribuons à offrir un autre avenir à notre espèce que celui du chacun-pour-soi-et-contre-les-autres.Je crois qu’à notre manière, petites fourmis que nous sommes, par notre travail quotidien, nous qui travaillons à la croissance de la personne, nous sommes un contre-pouvoir.

Ne l’oublions pas !

Gérer son stress dans les situations difficiles au travail

Rares sont les vies professionnelles qui nous épargnent ces moments là. Ces rendez-vous difficiles qui nous mettent dans un état de stress particulièrement éprouvant. Pour certain ce sera un entretien d’embauche, pour d’autres une convocation chez un chef caractériel, pour d’autres encore la présentation d’un projet stratégique devant un parterre de gens importants… Des moments particuliers durant lesquels nous avons le sentiment qu’une partie de notre vie ou de notre intégrité est en jeu. Tous nos efforts pour nous calmer et nous raisonner ne sont alors que d’une faible utilité face à l’anxiété, nous conduisant souvent à réaliser au final, une piètre prestation… Et puis, le rendez-vous passé, nous ruminons remords et regrets de ne pas avoir été à la hauteur, ce qui exacerbera l’appréhension de nous retrouver à nouveau dans pareille situation. Heureusement quelques astuces existent pour surmonter cet excès de stress et donner le meilleur de nous-mêmes, quelle que soit la nature de l’entretien difficile !

Le stress, notre système d’alarme

Avant toute chose, désacralisons ce fameux stress, présenté dans bon nombre d’ouvrages spécialisés comme le pire de nos maux. Il s’agit en réalité d’un syndrome général d’adaptation de notre corps en réaction aux stimulations provenant de notre environnement, comme nous le rappelle le père du concept et chercheur Hans Selye. Le stress agit comme notre système d’alarme intérieur. Il nous permet de jauger l’impact potentiel d’un signal extérieur sur notre santé psychique et physique. Il peut donc s’avérer être un allié précieux… pourvu qu’il reste à un niveau acceptable ! Car passé un certain seuil, les choses se compliquent. En particulier lorsque nous avons le sentiment que les contraintes et agressions de notre environnement dépassent ce que nous percevons de nos ressources pour y faire. Débordés au delà de nos ressources perçues, le stress va provoquer en nous trois grands types de réactions : une perte d’efficacité cognitive, l’apparition de réactions émotionnelles, le développement de manifestations somatiques.

Quand le stress nous met en difficulté

Qui n’a pas en mémoire ce moment douloureux devant ce recruteur incrédule vous fixant froidement, alors que vous transpirez à grosses gouttes, la peur au ventre, et que vos paroles s’enchainent dans la confusion la plus totale là où vous deviez justement faire montre d’aisance absolue à résumer votre CV. Ou cette présentation cauchemardesque effectuée devant la Direction Générale de votre entreprise, lors de laquelle vous avez perdu la mémoire, incapable de répondre à une question pourtant simple sur votre spécialité là où il est impossible de ne pas savoir, la main tremblante sur votre stylo, une colère froide envers vous même vous envahissant ? Apprendre à gérer son stress avant ou dans de telles situations passera donc par la nécessité d’augmenter vos ressources disponibles. Voici quelques petites recettes pour y parvenir.

Trois recettes pour gérer son stress

En premier lieu, quel que soit l’entretien à venir, se préparer au maximum. Ecrire l’enchainement de vos propos, les répéter plusieurs fois à l’avance, afin que le suivi de la trame de votre intervention devienne un automatisme. Ceci réduira d’autant le risque de confusion mentale lorsque vous serez au cœur de l’entretien. Pour aller un peu plus loin, une technique paradoxale pourra également s’avérer utile : il s’agit de visualiser l’entretien à venir, et d’imaginer le pire qui puisse arriver. Ceci vous permettra de désamorcer une partie de vos appréhensions, en préparant votre cerveau à l’avance au cas où la situation tournerait effectivement à votre désavantage.

En second lieu, il s’agit de faire de votre corps un allié. L’excès de stress pourra le conduire à toutes sortes de manifestations embarrassantes avant et pendant l’entretien : sudation, tremblements, rougeurs, troubles musculaires, troubles digestifs, troubles respiratoires… Notre corps est très créatif en la matière ! Il faut donc lui apprendre à réagir autrement. Des exercices de respiration pourront notamment permettre de canaliser vos réactions. Certains très discrets pourront être effectués jusqu’au moment de rentrer dans l’arène…

En dernier lieu, il faudra tenter, tant que possible, de gérer vos réactions émotionnelles. Réprimer de la peur ou de l’appréhension n’est pas recommandé car tout ce qui ne s’exprime pas s’imprime en vous en dans votre manière de réagir. Privilégier l’expression de ces émotions donc, mais si possible avant l’entretien ! Une manière de procéder consiste à poser sur papier tout ce qui vous semble être source de peur dans l’entretien à venir. L’acte de rédiger vous permettra d’expulser une partie importante de l’appréhension et ainsi de réduire la possibilité d’une manifestation émotionnelle trop invalidante lors de l’entretien. Si malgré cela le jour J l’angoisse prend le dessus, reproduisez l’exercice mentalement. Il faudra alors de passer en revue les caractéristiques de l’entretien qui vous semblent causer autant d’appréhension. Le simple faite d’activer volontairement des ressources cognitives réduira la possibilité d’une réaction émotionnelle involontaire, et canalisera par la même occasion vos potentielles réactions somatiques.

Il s’agit là de tester des recettes faciles à appliquer pour mieux gérer les entretiens difficiles et garder pleine possession de ses moyens. La simplicité est souvent synonyme d’efficacité ! Ces quelques astuces si elles sont utilisées régulièrement, vous permettrons de diminuer considérablement le stress et ses effets problématiques pour rester serein(e) en toutes circonstances. Elles font partie des outils que nous proposons à nos clients en formation ou en coaching dans le domaine de la gestion du stress et ses émotions.

Démotivation dans les équipes : agir contre le blues de la rentrée

Quelle meilleure occasion peut-on trouver que la rentrée pour parler motivation ? Il n’y a guère que nos enfants pour manifester de l’impatience à la perspective de retrouver leurs petits camarades et l’ambiance des cours de récréation… Chaque année, la rentrée questionne notre motivation au travail. Comment interpréter cet état ? Que faut-il en faire ?

Chaque année pour la plupart d’entre nous, il faut passer cette étape particulière, celle où il s’agit de nous « remotiver » pour retourner travailler. Il y a eu une rupture de rythme, provoqué par ce long temps de pause estival. Durant cette période, l’espace de quelques semaines, nous avons mise en place de nouvelles routines, non plus basées sur l’obligation d’aller au bureau, mais sur d’autres nécessités, celle de notre famille, de notre couple, de nos envies de loisirs ou de farniente. Et il s’avère souvent difficile de se réhabituer aux contraintes professionnelles après cela. Nombreux sont celles et ceux qui éprouvent ce blues des vacances une fois de retour au travail. Pour certains cet état démotivation passera au bout de quelques jours. Pour d’autres le questionnement peut générer une remise en cause plus profonde.

Une manière d’analyser cela peut se faire par le prisme de la motivation extrinsèque ou intrinsèque. La motivation extrinsèque est celle que nous allons ressentir par le bien d’un stimulus extérieur : nous pourrions être particulièrement motivé à rentrer de vacances parce qu’un nouveau poste, une augmentation ou une promotion nous attendent au bureau. A l’inverse nous pouvons être particulièrement démotivé à l’idée de rentrée parce que retourner au bureau signifie retrouver des collègues difficiles, un chef caractériel, ou de manière plus générale une ambiance de travail délétère. La motivation intrinsèque va plutôt être en lien avec nos ressorts internes. Elle va questionner le sens que nous donnons à notre travail. Celui-ci correspond-il à nos aspirations ? Est-il en ligne avec nos valeurs ? La rupture estivale vient souvent réveiller ce questionnement particulier et c’est celui-là même qui pourra conduire à une remise en question profonde du poste que nous occupons.

Démotivation intrinsèque ou extrinsèque à la rentrée, que faut-il faire de cet état ? Il n’y a évidemment pas qu’une seule réponse. Tout va dépendre de son intensité, et de ses causes. Une bonne manière de s’auto-diagnostiquer peut être de réaliser une balance entre contribution et rétribution. De quelles manières je contribue à l’activité de l’entreprise qui m’embauche, et quel sont les bénéfices que j’en retire ? Un état de démotivation s’installera lorsque nous avons l’impression de donner plus que ce que nous recevons en retour. Cette appréciation est subjective et propre à chacun. Elle fait intervenir de multiples facteurs, que ce soit du côté de notre contribution ou de notre rétribution. Nous contribuons de multiples manières au bureau : nous apportons notre compétence, notre capacité à créer du lien, notre personnalité, notre créativité, notre bonne humeur… Et nous sommes en retour rétribués de multiples manières également. Il y a bien sûr le salaire, mais celui-ci représente en réalité une partie seulement de ce qui nous rétribue par le travail. Les leviers à l’origine de notre motivation au travail vont bien au-delà de la question financière, et varient considérablement selon les individus : un travail pourra être motivant parce que l’ambiance y est excellente, qu’il n’est pas loin de notre domicile, qu’il nous permet d’aménager nos horaires, qu’il est utile à notre carrière et source d’évolution, que nous nous y sentons reconnus et traités avec équité, que notre job nous stimule intellectuellement, que la stratégie de l’entreprise nous paraît claire et cohérente…

Nous ne sommes donc pas tous les mêmes face à la motivation. Ce qui motivera l’un ne fonctionnera pas pour un autre. Cette multiplicité des facteurs de contribution et de rétribution influencent donc notre motivation avec une grande variabilité selon chacun. C’est une des raisons qui rendent le management subtil ! Un manager efficace à motiver ses équipes aura ainsi la capacité à décrypter chez chacun de ses collaborateurs ses propres leviers motivationnels.

Alors comment interpréter ce blues de la rentrée et quand faut-il s’inquiéter ? Il faudra distinguer l’état passager lié à un changement de rythme, d’un état plus intense révélateur d’un questionnement plus profond. Deux indices peuvent nous mettre sur la voie : d’une part la durée de l’état de démotivation d’autre part les signes corporels qui y sont associés. Concernant la durée : si cet état ne passe pas après quelques jours de reprises mais qu’il s’installe et pose comme un voile gris et permanent sur le quotidien professionnel, il y aura matière à s’interroger. Il faudra également envisager prêter attention à un état de démotivation professionnel si des symptômes corporels apparaissent (maux de tête, de ventre, troubles du sommeil, troubles alimentaires, réactions cutanée, etc.). Notre corps est un allié précieux quand il s’agit de décrypter les maux de l’âme.

Dans tous les cas, en cette période de rentrée, l’aide d’un coach professionnel pourra s’avérer utile pour un « ckeck-up » motivationnel. Car comme nous l’avons vu, si certains états de démotivation ne sont que la conséquence d’une rupture entre rythme de vacances et rythme professionnel, d’autres états de démotivation révéleront à un mal-être plus profond, qu’il est préférable de ne pas remettre sous le tapis jusqu’aux prochaines vacances !

 

Le fantasme de l’intelligence collective

Combien de livres parus sur ce concept ? Comme dit l’adage, seul on va plus vite, ensemble on va plus loin. Ou pas. Ensemble, il est aussi possible d’aller nulle part. Mon agenda bien rempli de spécialiste des équipes en difficulté en témoigne.

L’intelligence collective… ou la croyance largement répandue selon laquelle il y aurait un stade de développement pour une équipe, au cours duquel l’entité équipe n’agirait plus comme une collection d’individus mais comme un organisme vivant et unifié. Belle image, mais faible réalité. Elles existent néanmoins ces équipes efficaces. Mobilisent-elles pour autant une intelligence collective ? Qui dit intelligence dit cerveau. A-t-on déjà vu une équipe disposant d’un cerveau partagé ? Ce qui est visible en revanche, c’est la capacité de plusieurs individus à trouver chacun suffisamment de motivation pour faire converger leur engagement individuel vers un objectif commun. Le résultat est collectif. L’intelligence qui a été mobilisée pour y parvenir, elle, est parfaitement individuelle.

Il ne s’agit pas de mégoter sur les mots, la distinction est essentielle. En tant que coach d’équipe, mon attention portée au collectif ne sera pas du tout la même si je le considère comme une entité unique en devenir ou si je le considère comme une somme d’individus aux intérêts, besoins, attentes et motivations variées. Dans le premier cas je vais tenter d’appliquer des méthodes génériques correspondant à MA vision des choses. Dans le second, je vais partir des principales composantes de l’équipe et de leurs systèmes d’interaction. Pour transformer la dynamique d’une équipe, il est impératif de s’intéresser au maillage relationnel qui l’a façonnée, de comprendre la manière dont chaque individu arbitre en son âme et conscience, entre ses besoins et la manière dont l’environnement « équipe » les nourrit. Cet arbitrage entre contribution et rétribution est propre à chacun, fonction de sa personnalité, de son histoire de vie personnelle et professionnelle. Il serait plus aisé de regarder l’équipe comme un collectif indissociable. Pourtant, permettre à une équipe de retrouver le chemin de la performance nécessite ce travail fin, avec chacun, au rythme de chacun. Tout l’art du coaching d’équipe est d’y parvenir en animant un groupe. On me demande souvent s’il existe des secrets de fabrication dans ce métier. La réponse pourrait être oui. Créer ou recréer une dynamique de co-construction dans une équipe démotivée, désorganisée, en conflit… Le « secret » est de parvenir à comprendre rapidement de quelles individualités est faite l’équipe. De trouver le canal de communication qui me permettra d’établir un contact de qualité avec chacune d’entre elles. De parvenir à maintenir l’intensité et la sincérité de ce contact avec toutes, toute au long du processus de réflexion et de transformation. De traiter chaque résistance individuelle, chaque réserve à sa juste valeur, en prenant le temps nécessaire.

Dans ces conditions, et seulement dans ces conditions, il sera possible de réveiller en chacun l’envie de s’associer à une cause commune. Mais il est important d’accepter que l’engagement et la motivation naîtront au plus profond de chaque membre de l’équipe, pour des raisons très différentes, raisons qui parfois m’échappent. Quelle importance ? L’essentiel est le mouvement. C’est à ce moment précis que je sais si nous atteindrons l’objectif. Je peux passer l’essentiel d’une session collective à aller chercher cette communion d’envies individuelles. Le reste n’est que formalité ensuite. Un collectif réveillé dont chaque membre a trouvé une bonne raison d’avancer avec les autres sera d’une redoutable efficacité quand il s’agira d’imaginer un nouveau fonctionnement, une charte de communication, un plan d’actions stratégique…
Arrêtons donc de nous gargariser avec ces termes creux dont personne ne comprend le sens réel, ce qui fait dire à une majorité que ce doit être un concept puissant. L’intelligence collective n’existe pas ! La réalisation collective, en revanche, oui, et c’est à cela qu’il faut s’atteler.

Le phénomène du Vilain Petit Canard dans les équipes.

La présence d’un «vilain petit canard» est un phénomène largement répandu dans les équipes. Elle est en général symptomatique d’une équipe dont l’identité est mal établie. En renforçant artificiellement la cohésion d’un groupe «le vilain petit canard» contribue à masquer les véritables dysfonctionnements. Il appartient aux managers de s’emparer de ces situations pour ne pas les laisser dégrader la performance collective.

L’exclusion d’un membre de l’équipe

Parfois, il arrive qu’un membre de l’équipe soit exclu par le groupe, soi parce qu’il ne respecte pas les règles de fonctionnement de l’équipe, soi parce qu’il a avec la plupart des membres de l’équipe des difficultés relationnelles. Cette exclusion peut être volontaire ou involontaire de la part de l’individu concerné. Le «vilain petit canard» est une métaphore utilisée pour décrire ces personnes dont la personnalité ou le comportement pose problème au reste de l’équipe. L’exclusion peut émaner de la personne concernée ou des autres membres de l’équipe mais conduit au même phénomène. En effet, plus un membre d’une équipe montre des signes de désolidarisation, plus le groupe a naturellement tendance à faire preuve d’ostracisme à son égard. Le rejet du «vilain petit canard» se matérialise en général par un isolement social (les relations de cet individu avec le reste du groupe sont limitées). Il se retrouvera mis à l’écart des conversations et des temps d’échanges informels. Le «vilain petit canard» subira en plus un isolement technique (les sujets de collaboration sont évités au maximum, les transmissions d’information sont réduites au minimum). Souvent ces mesures d’exclusions prennent naissance de manière anodine et se propagent sournoisement.

Le «vilain petit canard», facteur de cohésion

Dans de nombreux cas le «vilain petit canard» est présenté comme le problème du groupe alors qu’il est souvent le révélateur d’un malaise identitaire et d’un dysfonctionnement managérial :

  • Malaise identitaire : l’équipe se définit non pas comme un collectif à la poursuite d’un accomplissement commun mais comme un groupe d’individus que la stigmatisation du vilain petit canard rassemble. L’énergie consacrée à faire vivre cette exclusion est une énergie qui n’est pas consacrée à la construction de la performance de l’équipe. Les forces se dispersent dans l’équipe au lieu de se concentrer pour «combattre» à l’extérieur de l’équipe.
  • Dysfonctionnement managérial: l’existence durable de phénomènes d’exclusion dans une équipe traduit une forme d’impuissance de la part du manager. Impuissance dans sa capacité à rassembler autour d’un but sain, impuissance également dans sa capacité à résoudre les antagonismes «groupe-individu», impuissance enfin à prendre en compte toute la diversité de son équipe.

Résoudre un problème d’exclusion

Une question souvent posée au coach d’équipe que je suis : faut-il sortir de l’équipe celui qui ne fait pas corps avec elle ? A quelques rares exceptions près, liées à des personnalités particulièrement difficiles, la réponse est non. Si le «vilain petit canard» est définitivement écarté, un autre fera surface très rapidement. Les mêmes causes produisant les mêmes effets. Les managers qui s’aperçoivent de la mise à l’écart d’un membre de l’équipe doivent intervenir rapidement pour ne pas laisser le phénomène s’installer, polluer l’attention et gaspiller les forces du collectif. La résolution de l’exclusion pourra se faire en procédant par étapes en procédant par exemple comme ceci :

  1. identifier la personne en situation d’exclusion ;
  2. explorer avec elle, à l’écart du groupe, les raisons perçues ;
  3. interroger un panel des autres membres de l’équipe pour comprendre leur position;
  4. constituer une petite équipe projet incluant « le vilain petit canard » et d’autres membres de l’équipe, si possible parmi les moins virulents à son égard.

Le projet devra ne pas être trop difficile à mener et le manager devra garder un contrôle rapproché de son avancement. Sa réussite entamera le début processus d’inclusion d’où peut naître une nouvelle dynamique vertueuse dans l’équipe.

Lorsque «le phénomène du vilain petit canard» est installé depuis longtemps dans une équipe, la mise en place d’un coaching collectif pourra être une solution efficace. Celui-ci permettra de construire rapidement une cohésion de groupe solide qui ne se fera pas au détriment de l’un des membres par le biais d’échanges plus approfondis en groupe et en individuels avec les personnes concernées par le phénomène. Quoi qu’il en soit, laisser perdurer une telle situation constitue une véritable menace pour la performance d’une équipe. Car de manière plus générale, lorsque le phénomène se retrouve à d’autres étages de l’organisation, le risque de nuire à la compétitivité de l’entreprise est souvent bien plus grand qu’on ne l’imagine.

4 catégories de problèmes d’équipes et quelques pistes de réponses en coaching d’équipe

Des grandes catégories de problèmes d’équipes se retrouvent d’une entreprise à l’autre. Petit panorama des catégories de problèmes d’équipe que je rencontre fréquemment en mission.

Le déficit managérial

Par sa position hiérarchique, le manager cristallise souvent tous les maux de l’équipe. Manque ou excès d’autorité, problème de fluidité dans  le partage de l’information, inégalité de traitement des équipiers, manque de courage décisionnel, déficit d’organisation, absence de vision… Il est très courant de rencontrer des managers dépassés, en proie à un grand désarroi face à la gestion de leur équipe. Souvent, ce sont d’excellents techniciens dans leur domaine et cette excellence leur a valu d’être promu manager. Manager est un métier à part entière, qui nécessite une posture spécifique et des compétences interactionnelles particulières. Les managers en difficulté pêchent la plupart du temps par manque de formation. Bien sûr, certains deviennent « naturellement » de bons managers en apprenant sur le terrain. Mais la plupart, faute de bénéficier d’un accompagnement approprié, font comme ils peuvent avec qui ils sont, et l’on trouve là la cause de bon nombre de difficultés dans les équipes. Difficultés d’autant plus importantes qu’elles sont amplifiées par les réactions du groupe : le manager en position de faiblesse est une cible de choix pour ses équipiers. Par un phénomène que l’on retrouvera couramment dans beaucoup de groupes sociaux, des équipiers mécontents de leur manager vont avoir tendance à le stigmatiser et le rendre responsable de tous les maux de l’équipe. Or en général, le déficit managérial n’explique qu’une partie des dysfonctionnements collectifs, qui trouvent aussi leur cause dans le le système des interactions entre les membres de l’équipe.

Le fatalisme collectif

Il arrive de trouver en début de mission une équipe profondément démotivée. Il ne s’agit pas d’une simple démotivation contextuelle mais plutôt d’un phénomène structurel, lié à des années et des années de désillusions accumulées. Bien souvent, ce sont des équipes qui ont « tout vu et tout vécu ». Les phases exploratoires laissent en général apparaître dans l’histoire de l’équipe et de l’entreprise une succession d’événements difficiles : des licenciements incompris, des augmentations quasi-inexistantes depuis des années, des promesses de la direction perçues comme non tenues, des rachats et fusions en chaîne amenant à chaque fois leur lot de dirigeants voulant imposer leur vision, puis disparaissant après quelques années seulement pour être remplacés par un nouveau lot de « visionnaires »… Ces équipes là sont particulièrement complexes à traiter lorsqu’il s’agit de travailler sur de la cohésion. Il faut avec elles éviter tous les outils de projection trop positive. L’accompagnement d’une équipe fataliste passe avant tout par une saine confrontation à l’histoire. Ne pas éviter le récit des douleurs passées, au contraire l’accueillir tant que possible, n’être qu’une présence, une écoute. Le coach qui accompagne une telle équipe doit se poser « avec » le groupe, et ne pas hésiter à pousser le groupe vers la contemplation des ruines du passé. Ne pas esquiver le poids du passé, mais au contraire l’embrasser. Sans cette étape rien n’est possible, c’est la seule voie de passage vers un avenir meilleur à commencer par celui du séminaire en court ! Par la suite, il sera  possible d’envisager l’élaboration de nouveaux fonctionnements collectifs centrée sur l’identification de ressources positives. Mais il faut être patient, ne pas brusquer les choses, procéder à petits pas, pour que peu à peu la méfiance vis à vis de l’organisation tout entière laisse la place à la confiance de l’équipe en elle-même, tabler sur des éléments positifs, tangibles, durables pour que la perspective d’un mieux possible demain s’installe peu à peu.

L’équipe qui se déteste

Les mésententes au sein même de l’équipe constituent une grande partie des problèmes rencontrés en coaching collectif. Et pour cause : un collaborateur est généralement recruté par un service RH et / ou un manager, on juge ses compétences, ses qualités humaines, ses affinités culturelles avec l’organisation et cela conclue le processus de recrutement. On ne lui présente que rarement à ce stade ses futurs équipiers pour vérifier l’écologie de leurs système d’affinités. La plupart des équipes sont ainsi constituées de membres qui ne se sont pas choisis les uns les autres, ce qui explique les dissonances relationnelles que l’on trouve très souvent dans les équipes. Il arrive que les antagonismes entre équipiers (souvent regroupés en clans) soient si forts qu’ils paralysent totalement la productivité de l’équipe. Chaque mouvement de l’un étant perçu comme une agression potentielle nécessitant une représaille de niveau équivalent de la part de l’autre… Lorsqu’une telle situation se présente en coaching collectif, il est fondamental de ne pas se faire « attraper » par l’un ou l’autre des protagonistes (clans ou individus) et de faire en sorte de rester le plus neutre possible, adopter une posture de médiateur et permettre à chaque partie une exploration détaillée des problématiques conflictuelles. Il faut aussi avoir « réglé » sa propre aversion pour le conflit car il n’est pas rare que ces interventions libèrent des non-dits et que les échanges entre participants deviennent vifs !   Cette « purge » est néanmoins le seul moyen de repartir sur des interactions constructives (travail sur l’histoire de l’équipe, travail sur les préjugés et les affinités, travail sur les systèmes d’alliance).L’équipe « vilain petit canard »De ma propre expérience, il s’agit là d’une des situations le plus délicates que l’on puisse rencontrer en tant que coach d’équipe. L’équipe « vilain petit canard » est celle qui ne fonctionne jamais, quels que soit les remplacements que l’on y opère et dont le reste de l’organisation, les autres équipes se plaignent sans cesse. Ce phénomène a été largement étudié par les chercheurs en psychologie sociale. Certains groupes sociaux ont besoin pour fonctionner d’avoir parmi leurs membres une victime à blâmer, celui ou celle qui cristallise toutes les plaintes et les moqueries du groupe. Ce statut joue un rôle fédérateur au sein du groupe dont le système d’alliance repose essentiellement sur une opinion négative partagée à l’égard de l’un d’entre eux, érigé en « vilain petit canard ». Dans ce type de groupe social en général de faible maturité, et de par la nature du système d’alliance, on constate que lorsque l’on extrait l’individu jouant le rôle du vilain petit canard du système, un autre membre va naturellement reprendre le rôle, car le groupe ne peut se passer d’une telle polarité en son sein pour fonctionner ensemble et se réguler. Il arrive de constater la même chose au niveau d’une organisation faite de plusieurs équipes. Une équipe va « jouer » le rôle du vilain petit canard, cristalliser tous les reproches du reste de l’organisation. Par ce biais, elle va être d’une grande vertu homéostatique pour le reste du système. Dans une telle situation, intervenir seulement auprès de l’équipe visée n’aura que peu d’effet : passé le temps de l’accompagnement, l’équipe replongée dans l’organisation se trouvera de nouveau stigmatisée. Quand cela est possible il faut convaincre l’organisation de se lancer dans une réflexion systémique plus globale.

Je viens d’évoquer quelques uns des problèmes d’équipes rencontrés en entreprise. Il y en a évidemment beaucoup d’autres. Mais plus les missions passent et plus j’ai la conviction qu’il n’y a pas de problèmes d’équipes insolubles, il n’y a que des coachs en difficulté. Notre erreur consiste parfois à vouloir appliquer le même modèle et les mêmes outils auprès de chaque équipe rencontrée. Dans bien des cas, il faut oublier la technique, se focaliser sur ce que l’on ressent du groupe, de ses frustrations, de ses attentes. L’art du coach d’équipe est d’agir par petites touches subtiles, débloquer quelques rouages interactionnels grippés sans que cela ne se voit, et surtout, faire confiance au groupe, car quelle que soit la situation rencontrée il est porteur de l’essentiel de la solution.

Faut-il s’imposer une diète médiatique pour que reparte l’économie ?

Qui a pu passer à côté ? Le champs lexical de la crise a envahi nos journaux, nos postes de radio et de télévision. Nous ne savons rien dans les détails, mais nous savons l’essentiel : notre pays, l’Europe, l’économie capitaliste, bref tout va mal. Nos mécanismes psychiques sont tels que, plus nous l’entendons, plus nous l’intégrons, plus cela influence nos comportements et nous pousse à une attitude défensive, allant contre notre désir de construire et d’espérer. Et si ce phénomène individuel, pris à l’échelle d’une multitude d’individus, constituait un facteur de pérénnisation de crise ?

Omniprésence de la crise : l’influence des médias sur notre désir de réussir

Il est d’usage courant de critiquer « les médias » sans distinction pour leur manière de sélectionner et de traiter l’information économique et sociale. Le contexte économique étant ce qu’il est,  force est de constater qu’il y a matière éditoriale à ce que les journalistes multiplient le vocabulaire anxiogène. Il est intéressant de se demander quel pouvoir d’influence ce flux d’informations récurrent exerce sur notre moral, nos attitudes, nos comportements.  Plus précisément, dans quelle mesure le martèlement médiatique autour de la crise ne nous installe pas malgré nous dans une forme d’attentisme et de négativisme nuisant à notre désir de réussir ? Et pour aller encore un peu plus loin, dans quelle mesure cette somme d’inerties individuelles ne contribue-t-elle pas à renforcer les mécanismes de la récession à l’intérieur même de chaque entreprise. Car s’il est avéré que lorsque le moral des ménages est en berne, l’épargne augmente et la consommation diminue, quelle est l’incidence véritable de notre représentation de la crise sur notre désir de réussir en tant que salariés, managers, dirigeants ?  Deux courants théoriques en psychologie nous éclairent sur ce possible phénomène.

Les messages  inconscients qui influencent notre vie (professionnelle)

L’inconscient, cette notion chère au célèbre Dr Freud, est cet espace de notre psychique où sont stockés nos souvenirs, nos fantasmes et nos désirs refoulés. Cette notion a depuis beaucoup évolué mais retenons ici qu’il existe une région de notre vie psychique qui échappe à notre contrôle, et dans laquelle s’imprègne au fil de notre vécu une part non négligeable de nos angoisses.

Notre vécu intègre l’ensemble de nos expériences de vie, des plus quotidiennes au plus extraordinaires. Parmi ces expériences quotidiennes, il y a celle de s’informer, de scruter l’actualité à travers le prisme de la télé, de la radio, du web, des journaux. Entendre, lire ou voir quotidiennement l’expression de drames économiques aux multiples visages à travers les vagues de licenciement, les individus qui s’immolent devant Pôle Emploi, les annonces de mauvais chiffres sur la dette, le chômage, ne peut que participer à charger notre inconscient de multiples angoisses associées au travail. La psychanalyse nous enseigne le fait que les angoisses refoulées dans l’inconscient agissent sur notre comportement conscient. Il est ainsi facile de concevoir que des messages récurrents associant par exemple travail et fin tragique, charge notre inconscient d’angoisses quant à notre propre existence professionnelle et que ces angoisses finissent par rejaillir sur nos comportements, inhibant ainsi notre désir d’inventer, d’oser et d’espérer.

​Les processus cognitifs au service de notre conditionnement négatif

​Depuis 10 ans se multiplient le nombre de cas de psychopathologies du travail : addiction, dépression, burn-out, etc. conduisant parfois au suicide. Pour ces salariés déjà fragilisés dans leurs positions professionnelles, la confrontation quotidienne à un flot médiatique d’informations déprimantes ne peut qu’amplifier leur mal-être et leur sentiment que « tout est foutu ».

La psychologie cognitive permet d’étayer un peu plus l’hypothèse de ce probable lien entre communication morose et symptômes d’abattement. Notre cerveau est doté de grandes fonctions cognitives, parmi lesquelles la perception, la représentation, la mémoire et la

communication. Ces fonctions permettent de traiter l’information qui parvient de notre environnement et d’adapter notre comportement en conséquence. Le mouvement cognitiviste s’est notamment intéressé à ce processus dit « de conditionnement » permettant d’associer, à force de répétition, à un stimulus donné, une réponse devenant réflexe. Appliqué à la réception des informations médiatiques, il est ainsi aisé de comprendre que le cerveau percevant une information menaçante, va stocker celle-ci en mémoire, puis développer en réponse un comportement protectionniste. La répétition de ce stimulus d’alerte, va petit à petit contribuer au développement d’une réponse conditionnée. Ainsi, plus le cerveau reçoit d’informations sur le chômage, la crise, la dette, plus il va « mécaniquement » développer des comportements-réponses adaptés : motivation en berne, perte de confiance en soi, défiance vis à vis des autres, crainte du futur…

Notre motivation individuelle est-elle un facteur de réduction de crise ?

Ces deux façons d’expliquer le même phénomène disent une chose essentielle: il nous faut apprendre à protéger nos représentations positives; nous sommes libres de façonner notre manière de nous informer; libres de limiter nos contacts avec l’actualité. De la sorte, il se pourrait que nous sauvegardions une grande partie de notre désir de construire. Si les 1500 salariés d’une même entreprise en font de même et décident de réduire leur consommation d’informations alarmantes le matin avant de venir travailler, il y a des chances que leur envie de construire ensemble un avenir meilleur autour d’un projet d’entreprise commun soit plus forte. Et si une partie de la solution à la crise n’était pas tout simplement là, à notre portée ?

Formation au coaching collectif

Animer un groupe le temps d’un séminaire, d’une réunion d’équipe ou d’une formation n’est pas toujours chose simple. Que faire lorsque les participants sont amorphes ou peu motivés ? Comment baisser le niveau de résistance d’un groupe récalcitrant qui n’a pas envie de « jouer le jeu » ? Comment rendre le collectif que l’on encadre dynamique, créatif et enthousiaste ?

Au cours de cette formation dédiée au coach, aux managers et aux personnes confrontée à la nécessité d’animateur régulièrement des groupes, nous passerons en revue les outils et techniques qui permettent de faire en sorte que les participants repartent satisfaits de leur séance collective, et ce quel que soit l’état d’esprit dans lequel ils l’ont débutée.

  • Quels sont les différents types de groupe ?
  • Quels sont les fondements de sa dynamique ?
  • Comment évaluer rapidement son niveau de maturité ?
  • Quelles sont les stratégies d’animations à utiliser selon le niveau identifié ?
  • Quel rôle et quelle place doit occuper l’animateur ?
  • Comment identifier les rôles dans le groupe ?
  • Comment les utiliser subtilement pour créer un climat de cohésion et de travail productif ?

Voici toutes les questions auxquelles répond cette formation inédite sur le marché, résolument orientée solution opérationnelle.

Caractéristiques

  • Formation inter-entreprise
  • Prochaine date (en cours de finalisation) : juin 2014
  • Inscriptions : nous contacter

Coaching collectif

Accompagner le changement

Nous proposons des accompagnements à l’échelle de l’organisation pour aider à la mise en œuvre de changements d’envergure.

 

Accompagner une entreprise dans un processus de transformation

La conjoncture incertaine oblige les entreprises à se réinventer sans cesse. Toute stratégie réellement innovante implique une remise en cause totale de l’organisation : méthodes de management et de délégation, implication des équipes, réorganisation des tâches, changement de culture… Derrière, une nouvelle manière de se positionner sur le marché, de nombreux changements doivent être mis en place et ce à tous les niveaux hiérarchiques, tant dans les processus individuels que dans le fonctionnement des collectifs et des collectifs entre eux.

Durée de la prestation : nous accompagnons nos clients sur des périodes allant de 6 mois à plusieurs années dans le cadre de changements touchant l’ensemble de l’organisation.

Libérer la créativité

Nos séminaires de créativité sont conçus pour faire émerger le potentiel d’innovation collectif grâce à une méthodologie spécifique et des outils uniques développés par le cabinet.

Libérer la puissance de création et d’innovation que génère l’intelligence collective

Combien de collaborateurs rencontrés au cours de nos missions nous disent :

-« Moi ? Je ne suis pas créatif du tout … »

Et quelle surprise à chaque fois pour ces « non créatifs » de constater qu’ils le sont en réalité tout autant que le reste de l’équipe.
Créer et innover n’est pas l’apanage des visionnaires éclairés, c’est une question de méthode, et de lâcher-prise… Nous accompagnons les équipes confrontées à la nécessité de penser autrement, « en dehors de la boîte », dans le but de produire du nouveau, de l’inventif, du jamais vu. Il est toujours fascinant de constater à chaque fois la puissance créatrice d’un collectif lorsque les conditions sont réunies (confiance, respect mutuel et plaisir pour ne citer que les principales).

Equipes concernées : Equipe de direction, équipe projet, équipes fonctionnelles, équipes multi culturelles.

Durée du séminaire : de 1 à 2 jours.

Stimuler la réflexion stratégique

Nous animons pour nos clients des séminaires de réflexion stratégiques : repositionnement concurrentiel, lancement de marque ou de nouvelles gammes, définition de nouveaux axes de développement…

 

Elaborer collectivement les actions de demain

​Travailler à plusieurs à la réalisation d’un projet collectif, partager une vision commune, être focalisé ensemble sur les mêmes priorités : des impératifs qui impliquent une organisation sans faille et des canaux de communication parfaitement efficaces… Ce qui n’est pas toujours chose simple !

 

Beaucoup de lancement de projets ou de nouvelles stratégies souffrent de ces manques, prennent du retard et génèrent de nombreuses frustrations dans les équipes. La mise en œuvre de lancement d’un nouveau projet, la refonte d’une marque, la définition d’un nouveau positionnement produit ou service sont des étapes qui nécessitent parfois l’intervention d’un « facilitateur » extérieur.

 

Ce facilitateur est un animateur capable de libérer la parole, quels que soit les niveaux hiérarchiques, de réaliser la synthèse des positions individuelles, de formaliser une stratégie, une vision ou un plan d’actions cohérent, qui fait l’unanimité, dans lequel chacun sait concrètement quel sera son périmètre d’intervention. Telles sont les missions que nous accomplissons dans le cadre des séminaires stratégiques organisés chez nos clients.

 

Equipes concernées : Equipe de direction, équipe projet, équipes fonctionnelles, équipes multi-culturelles.

 

Durée du séminaire : de 1 à 2 jours.

Tout se joue dans le préau de l’école

Au centre de loisirs, 15 minutes passées à observer un collectif de jeunes enfants en plein jeu du cerceau avec leur animatrice. Le concept de la chaise musicale, mais avec des cerceaux posés au sol dans lequel il faut être le premier à sauter quand la musique s’arrête. Le plus chétif que les autres, plus lent aussi, toujours le dernier, toujours sans cerceau. Cette petite fille qui au bout d’un temps vient lui prendre la main pour qu’il court avec les autres. Ce même plus petit galvanisé par cette aide inattendue, apprenant les règles avec une célérité inattendue, et réussissant à prendre possession d’un cerceau le premier. Fierté immense dans ses yeux. Cet autre garçon qui observe sans bouger le manège de ses petits camarades, pour finalement trouver l’astuce que les autres n’ont pas cherché : rester à côté d’un cerceau vide et attendre que la musique s’arrête… L’alliance de ces deux petites filles qui comprenant qu’elles ne prendront pas les garçons de vitesse, trouvent d’autres moyens de gagner en prenant un cerceau à tour de rôle, pendant que l’autre fait barrage… L’humanité en miniature, avec ses travers, ses jolis gestes, son intelligence si diverse, dans un jeu collectif qui en rappelle finalement beaucoup d’autres, où il est finalement toujours question de la même chose : trouver sa place et la meilleure stratégie pour y parvenir.