5 actions pour augmenter le niveau de performance de son équipe

Construire une dynamique positive dans une équipe nécessite pour le manager de travailler sur différents aspects : certains sur le plan collectif, d’autres sur un plan plus individuel. Ce double regard « macro/micro » est l’une des clés de la performance managériale. Voici 5 actions utiles pour augmenter le niveau de performance de son équipe :

1 – Diagnostiquer le niveau de maturité de son équipe
Le niveau de maturité s’évalue selon la capacité d’une équipe à faire preuve de cohésion humaine et de cohésion technique. La cohésion humaine désigne l’ensemble des liens sociaux tissés entre les membres d’une équipe. La qualité de ces relations interpersonnelles constitue le socle de la performance collective. Le manager devra donc veiller à ce que ses collaborateurs puissent avoir de régulières occasions pour apprendre à mieux se connaître : déjeuner d’équipe, pot après le travail, sorties, séminaires au vert sont autant de « prétextes » plus ou moins formels qui augmentent le niveau de connaissance entre les collaborateurs en leur donnant l’opportunité de se découvrir en dehors du cadre de travail habituel. La cohésion technique désigne quant à elle l’ensemble des processus qui cadrent les échanges d’informations à caractère professionnel entre les participants.
Selon leur niveau de maturité, les équipes vont être plus ou moins réceptives aux décisions du manager. Dans une équipe de faible niveau de maturité, les membres fonctionnent avant tout selon des logiques individuelles avec un niveau de méfiance ou de préjugés élevés les uns vis à vis des autres. Ce climat rend difficile toute tentative de mobilisation de l’intelligence collective notamment s’il s’agit de mobiliser la créativité du groupe. Avec une équipe de faible niveau de maturité, un manager aura ainsi beaucoup de difficulté obtenir de son équipe qu’elle imagine une nouvelle stratégie marketing ou encore un nouveau plan d’actions commerciales par exemple.
Identifier le niveau de maturité de son équipe est essentiel car il permet d’ajuster son niveau d’exigence en tant que manager et surtout, de dépenser son énergie managériale plus intelligemment.

2 – Questionner régulièrement le niveau d’épanouissement individuel
Bien souvent les dysfonctionnements d’équipe tels que les conflits interpersonnels, l’inertie dans l’action, le manque d’initiative ou une résistance chronique au changement, trouvent leurs racines dans des problèmes d’équilibre personnels : manque de confiance en soi (et donc de confiance en l’autre), manque d’estime de soi, difficulté à gérer son stress, difficulté à fixer des limites et à dire non, ancrage d’une mauvaise expérience passée, etc.
Sans pour autant jouer les sauveurs, il appartient au manager d’être suffisamment à l’écoute de ses équipiers pour identifier les problématiques individuelles pouvant peser sur la dynamique collective. Il lui appartient également de savoir fixer la limite entre les problématiques qu’il est à même de traiter en tant que manager et celles qui nécessitent une aide extérieure, en dehors de l’équipe.  Si le problème est récent, qu’il semble peu profond, le manager pourra plus facilement y apporter des réponses rapides pour éviter qu’il s’amplifie avec le temps. Si le problème persiste et s’avère plus profond, le manager pourra alors alerter les services compétents de son organisation afin qu’une prise en charge adaptée soit organisée auprès de l’équipier en difficulté.
Dans tous les cas, veiller à l’équilibre personnel de chaque membre de son équipe, en restant dans une posture d’écoute sincère et adaptée au contexte est un facteur essentiel pour construire une équipe sereine soudée et efficace. Des équipiers qui sentent une implication de leur manager dans leur épanouissement personnel sont naturellement plus motivés que ceux dont le manager n’exprime que des attentes de résultat.

3 – Donner du sens à l’action
Donner du sens à l’action est une autre clé de la performance collective. Une équipe ne peut se mobiliser que dans l’existence d’un objectif commun compris et acquis par tous. Susciter l’adhésion autour d’un objectif d’équipe par l’ensemble des membres d’une est parfois difficile pour le manager : contexte compliqué, manque de visibilité sur la stratégie globale de l’entreprise, doutes personnels. Il est parfois complexe de fédérer autour d’une communauté d’objectif.  Pourtant, sans ce partage, il sera difficile pour une équipe d’obtenir de bons résultats. Que se passe-t-il en effet lorsque les rameurs d’un même bateau  visent chacun un cap différent ? Il y a de forte chances que le bateau tourne en rond ou fasse de beaux zig zag, jusqu’à l’épuisement total de l’équipage !
Il existe toutefois un moyen simple de fédérer autour d’un objectif partagé : il s’agit non pas de partir de l’objectif commun mais du sens de l’action individuelle. Inciter chaque équipier à se poser la question suivante : en quoi cela a-t-il du sens pour moi de réaliser cet objectif ? Qu’est ce que cela va changer en positif pour moi ? Quels sont les risques pour moi ? Que puis-je en tirer à court, moyen ou long terme ? Ce type de questionnement permettra a chaque équipier, en partant de ses propres besoins et attentes, de s’approprier l’objectif à atteindre en lui permettant d’auto définir les ressorts de sa motivation individuelle.
Une équipe performante est une équipe où chaque membre connaît les raisons pour lesquelles il ou elle est ici et non ailleurs. Ou chacun sait que ce pour quoi il se bat est bon pour lui, d’une manière ou d’une autre, fut-elle très personnelle.

4 – Travailler sur les cadres managériaux
Une grosse moitié des dysfonctionnements d’équipe que nous rencontrons lors de nos missions de coaching collectif attrait à un problème de cadre. Les cadres managériaux concernent tous les outils  dont le manager dispose pour canaliser et organiser les flux d’informations au sein de son équipe : réunion d’équipe, entretien  individuel annuel, charte de communication, plan d’actions, convention collectives règlement intérieur, charte des valeurs de l’entreprise, etc. Les cadres sont une dimension essentielle à l’efficacité collective.
Les cadres managériaux permettent de canaliser les échanges d’information et de les rendre plus efficaces. Il suffit de voir combien de temps de nombreuses équipes perdent à cause de réunions mal préparées et mal cadrées pour se rendre compte de l’importance d’un cadre tel que celui-ci dans la performance d’une équipe.
Les cadres managériaux  permettent de mesurer la performance collective et individuelle. Quel intérêt aurait un match de rugby si les joueurs pouvaient être 5 ou 50 selon les matchs, que les poteaux devenaient parfois des paniers ou des buts, que la taille du terrain était variable et que tous les coups étaient permis, de temps en temps ? Ce sport ne présenterait aucun intérêt ni pour les joueurs ni pour les spectateurs, et ce pour une raison simple : aucune performance collective ne serait mesurable, aucune équipe ne pourrait être comparée à une autre. La performance ne peut se passer de mesure, et la mesure ne peut s’effectuer sans cadre.
Les cadres managériaux permettent enfin une équité de traitement entre les membres d’une même équipe. Equité de contrôle, équité de mesure de la performance, équité d’expression, équité de sanctions. Cette notion d’équité est une puissante source de motivation pour les membres d’une même équipe.
5 – Développer une « méta position managériale »
Etre attentif à ces 4 premiers éléments de performance collective nécessite pour le manager de développer une « méta position managériale ». Venant du grec, le préfixe méta signifie après, au delà de, avec. Appliqué au management il exprime la capacité du manager à se placer régulièrement à côté de son équipe et de porter sur ce qu’il s’y passe un regard le plus extérieur possible, dénué de toute considération personnelle. En position méta, il peut ainsi observer la dynamique du groupe, les rôles que chacun occupe dans le collectif, et mieux appréhender ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. En position méta,  il peut également questionner son rapport au groupe, ses qualités de manager, son efficacité dans le déploiement des outils de cohésion humaine et technique.
Cette posture méta est indispensable pour évaluer la dynamique de son équipe, mais aussi pour ne pas se retrouver happer par l’action et la tendance à « faire à la place de », et ainsi prendre le recul nécessaire à l’acquisition d’une vision « stratégique » sur le développement de l’efficacité collective au sein de son équipe.