Faut-il s’imposer une diète médiatique pour que reparte l’économie ?

Qui a pu passer à côté ? Le champs lexical de la crise a envahi nos journaux, nos postes de radio et de télévision. Nous ne savons rien dans les détails, mais nous savons l’essentiel : notre pays, l’Europe, l’économie capitaliste, bref tout va mal. Nos mécanismes psychiques sont tels que, plus nous l’entendons, plus nous l’intégrons, plus cela influence nos comportements et nous pousse à une attitude défensive, allant contre notre désir de construire et d’espérer. Et si ce phénomène individuel, pris à l’échelle d’une multitude d’individus, constituait un facteur de pérénnisation de crise ?

Omniprésence de la crise : l’influence des médias sur notre désir de réussir

Il est d’usage courant de critiquer « les médias » sans distinction pour leur manière de sélectionner et de traiter l’information économique et sociale. Le contexte économique étant ce qu’il est,  force est de constater qu’il y a matière éditoriale à ce que les journalistes multiplient le vocabulaire anxiogène. Il est intéressant de se demander quel pouvoir d’influence ce flux d’informations récurrent exerce sur notre moral, nos attitudes, nos comportements.  Plus précisément, dans quelle mesure le martèlement médiatique autour de la crise ne nous installe pas malgré nous dans une forme d’attentisme et de négativisme nuisant à notre désir de réussir ? Et pour aller encore un peu plus loin, dans quelle mesure cette somme d’inerties individuelles ne contribue-t-elle pas à renforcer les mécanismes de la récession à l’intérieur même de chaque entreprise. Car s’il est avéré que lorsque le moral des ménages est en berne, l’épargne augmente et la consommation diminue, quelle est l’incidence véritable de notre représentation de la crise sur notre désir de réussir en tant que salariés, managers, dirigeants ?  Deux courants théoriques en psychologie nous éclairent sur ce possible phénomène.

Les messages  inconscients qui influencent notre vie (professionnelle)

L’inconscient, cette notion chère au célèbre Dr Freud, est cet espace de notre psychique où sont stockés nos souvenirs, nos fantasmes et nos désirs refoulés. Cette notion a depuis beaucoup évolué mais retenons ici qu’il existe une région de notre vie psychique qui échappe à notre contrôle, et dans laquelle s’imprègne au fil de notre vécu une part non négligeable de nos angoisses.

Notre vécu intègre l’ensemble de nos expériences de vie, des plus quotidiennes au plus extraordinaires. Parmi ces expériences quotidiennes, il y a celle de s’informer, de scruter l’actualité à travers le prisme de la télé, de la radio, du web, des journaux. Entendre, lire ou voir quotidiennement l’expression de drames économiques aux multiples visages à travers les vagues de licenciement, les individus qui s’immolent devant Pôle Emploi, les annonces de mauvais chiffres sur la dette, le chômage, ne peut que participer à charger notre inconscient de multiples angoisses associées au travail. La psychanalyse nous enseigne le fait que les angoisses refoulées dans l’inconscient agissent sur notre comportement conscient. Il est ainsi facile de concevoir que des messages récurrents associant par exemple travail et fin tragique, charge notre inconscient d’angoisses quant à notre propre existence professionnelle et que ces angoisses finissent par rejaillir sur nos comportements, inhibant ainsi notre désir d’inventer, d’oser et d’espérer.

​Les processus cognitifs au service de notre conditionnement négatif

​Depuis 10 ans se multiplient le nombre de cas de psychopathologies du travail : addiction, dépression, burn-out, etc. conduisant parfois au suicide. Pour ces salariés déjà fragilisés dans leurs positions professionnelles, la confrontation quotidienne à un flot médiatique d’informations déprimantes ne peut qu’amplifier leur mal-être et leur sentiment que « tout est foutu ».

La psychologie cognitive permet d’étayer un peu plus l’hypothèse de ce probable lien entre communication morose et symptômes d’abattement. Notre cerveau est doté de grandes fonctions cognitives, parmi lesquelles la perception, la représentation, la mémoire et la

communication. Ces fonctions permettent de traiter l’information qui parvient de notre environnement et d’adapter notre comportement en conséquence. Le mouvement cognitiviste s’est notamment intéressé à ce processus dit « de conditionnement » permettant d’associer, à force de répétition, à un stimulus donné, une réponse devenant réflexe. Appliqué à la réception des informations médiatiques, il est ainsi aisé de comprendre que le cerveau percevant une information menaçante, va stocker celle-ci en mémoire, puis développer en réponse un comportement protectionniste. La répétition de ce stimulus d’alerte, va petit à petit contribuer au développement d’une réponse conditionnée. Ainsi, plus le cerveau reçoit d’informations sur le chômage, la crise, la dette, plus il va « mécaniquement » développer des comportements-réponses adaptés : motivation en berne, perte de confiance en soi, défiance vis à vis des autres, crainte du futur…

Notre motivation individuelle est-elle un facteur de réduction de crise ?

Ces deux façons d’expliquer le même phénomène disent une chose essentielle: il nous faut apprendre à protéger nos représentations positives; nous sommes libres de façonner notre manière de nous informer; libres de limiter nos contacts avec l’actualité. De la sorte, il se pourrait que nous sauvegardions une grande partie de notre désir de construire. Si les 1500 salariés d’une même entreprise en font de même et décident de réduire leur consommation d’informations alarmantes le matin avant de venir travailler, il y a des chances que leur envie de construire ensemble un avenir meilleur autour d’un projet d’entreprise commun soit plus forte. Et si une partie de la solution à la crise n’était pas tout simplement là, à notre portée ?

Formation au coaching collectif

Animer un groupe le temps d’un séminaire, d’une réunion d’équipe ou d’une formation n’est pas toujours chose simple. Que faire lorsque les participants sont amorphes ou peu motivés ? Comment baisser le niveau de résistance d’un groupe récalcitrant qui n’a pas envie de « jouer le jeu » ? Comment rendre le collectif que l’on encadre dynamique, créatif et enthousiaste ?

Au cours de cette formation dédiée au coach, aux managers et aux personnes confrontée à la nécessité d’animateur régulièrement des groupes, nous passerons en revue les outils et techniques qui permettent de faire en sorte que les participants repartent satisfaits de leur séance collective, et ce quel que soit l’état d’esprit dans lequel ils l’ont débutée.

  • Quels sont les différents types de groupe ?
  • Quels sont les fondements de sa dynamique ?
  • Comment évaluer rapidement son niveau de maturité ?
  • Quelles sont les stratégies d’animations à utiliser selon le niveau identifié ?
  • Quel rôle et quelle place doit occuper l’animateur ?
  • Comment identifier les rôles dans le groupe ?
  • Comment les utiliser subtilement pour créer un climat de cohésion et de travail productif ?

Voici toutes les questions auxquelles répond cette formation inédite sur le marché, résolument orientée solution opérationnelle.

Caractéristiques

  • Formation inter-entreprise
  • Prochaine date (en cours de finalisation) : juin 2014
  • Inscriptions : nous contacter

Coaching collectif

Accompagner le changement

Nous proposons des accompagnements à l’échelle de l’organisation pour aider à la mise en œuvre de changements d’envergure.

 

Accompagner une entreprise dans un processus de transformation

La conjoncture incertaine oblige les entreprises à se réinventer sans cesse. Toute stratégie réellement innovante implique une remise en cause totale de l’organisation : méthodes de management et de délégation, implication des équipes, réorganisation des tâches, changement de culture… Derrière, une nouvelle manière de se positionner sur le marché, de nombreux changements doivent être mis en place et ce à tous les niveaux hiérarchiques, tant dans les processus individuels que dans le fonctionnement des collectifs et des collectifs entre eux.

Durée de la prestation : nous accompagnons nos clients sur des périodes allant de 6 mois à plusieurs années dans le cadre de changements touchant l’ensemble de l’organisation.

Libérer la créativité

Nos séminaires de créativité sont conçus pour faire émerger le potentiel d’innovation collectif grâce à une méthodologie spécifique et des outils uniques développés par le cabinet.

Libérer la puissance de création et d’innovation que génère l’intelligence collective

Combien de collaborateurs rencontrés au cours de nos missions nous disent :

-« Moi ? Je ne suis pas créatif du tout … »

Et quelle surprise à chaque fois pour ces « non créatifs » de constater qu’ils le sont en réalité tout autant que le reste de l’équipe.
Créer et innover n’est pas l’apanage des visionnaires éclairés, c’est une question de méthode, et de lâcher-prise… Nous accompagnons les équipes confrontées à la nécessité de penser autrement, « en dehors de la boîte », dans le but de produire du nouveau, de l’inventif, du jamais vu. Il est toujours fascinant de constater à chaque fois la puissance créatrice d’un collectif lorsque les conditions sont réunies (confiance, respect mutuel et plaisir pour ne citer que les principales).

Equipes concernées : Equipe de direction, équipe projet, équipes fonctionnelles, équipes multi culturelles.

Durée du séminaire : de 1 à 2 jours.

Stimuler la réflexion stratégique

Nous animons pour nos clients des séminaires de réflexion stratégiques : repositionnement concurrentiel, lancement de marque ou de nouvelles gammes, définition de nouveaux axes de développement…

 

Elaborer collectivement les actions de demain

​Travailler à plusieurs à la réalisation d’un projet collectif, partager une vision commune, être focalisé ensemble sur les mêmes priorités : des impératifs qui impliquent une organisation sans faille et des canaux de communication parfaitement efficaces… Ce qui n’est pas toujours chose simple !

 

Beaucoup de lancement de projets ou de nouvelles stratégies souffrent de ces manques, prennent du retard et génèrent de nombreuses frustrations dans les équipes. La mise en œuvre de lancement d’un nouveau projet, la refonte d’une marque, la définition d’un nouveau positionnement produit ou service sont des étapes qui nécessitent parfois l’intervention d’un « facilitateur » extérieur.

 

Ce facilitateur est un animateur capable de libérer la parole, quels que soit les niveaux hiérarchiques, de réaliser la synthèse des positions individuelles, de formaliser une stratégie, une vision ou un plan d’actions cohérent, qui fait l’unanimité, dans lequel chacun sait concrètement quel sera son périmètre d’intervention. Telles sont les missions que nous accomplissons dans le cadre des séminaires stratégiques organisés chez nos clients.

 

Equipes concernées : Equipe de direction, équipe projet, équipes fonctionnelles, équipes multi-culturelles.

 

Durée du séminaire : de 1 à 2 jours.

Tout se joue dans le préau de l’école

Au centre de loisirs, 15 minutes passées à observer un collectif de jeunes enfants en plein jeu du cerceau avec leur animatrice. Le concept de la chaise musicale, mais avec des cerceaux posés au sol dans lequel il faut être le premier à sauter quand la musique s’arrête. Le plus chétif que les autres, plus lent aussi, toujours le dernier, toujours sans cerceau. Cette petite fille qui au bout d’un temps vient lui prendre la main pour qu’il court avec les autres. Ce même plus petit galvanisé par cette aide inattendue, apprenant les règles avec une célérité inattendue, et réussissant à prendre possession d’un cerceau le premier. Fierté immense dans ses yeux. Cet autre garçon qui observe sans bouger le manège de ses petits camarades, pour finalement trouver l’astuce que les autres n’ont pas cherché : rester à côté d’un cerceau vide et attendre que la musique s’arrête… L’alliance de ces deux petites filles qui comprenant qu’elles ne prendront pas les garçons de vitesse, trouvent d’autres moyens de gagner en prenant un cerceau à tour de rôle, pendant que l’autre fait barrage… L’humanité en miniature, avec ses travers, ses jolis gestes, son intelligence si diverse, dans un jeu collectif qui en rappelle finalement beaucoup d’autres, où il est finalement toujours question de la même chose : trouver sa place et la meilleure stratégie pour y parvenir.

Une belle image pour décrire l’accompagnement

 » Je voyais un viel homme au bord d’un fleuve, avec son bateau, faisant métier d’emmener sur l’autre rive les gens qui le lui demandent. La semaine, il ne prend qu’un client à la fois et fait certains jours plusieurs voyages. Le week-end, il embarque tout un groupe. Les gens s’adressent à lui pour des raisons diverses. Certains savent seulement qu’ils ne sont pas bien sur cette rive-ci, qu’ils ont décidé de la quitter, mais n’ont qu’une idée très vague de ce qui les attend sur l’autre. D’autres veulent seulement aller faire un petit tour en bateau, regarder sous un autre angle la terre d’où ils sont partis et retourner l’habiter, contents désormais de savoir que c’est leur choix. Il y en a qui se sont fait une image très précise d’où ils veulent aller, image qui se modifie au cours de la traversée, au fur et à mesure que le paysage change, et qui abordent en un point différent de celui qu’ils avaient déterminé sur la carte.Bien sûr les passagers vivent l’aventure chacun à leur manière et ont à bord des comportements très différents. Il y en a qui s’enchantent d’être dans un milieu mouvant et d’autres qui ont le mal de mer; les impatients trouvent qu’on avance pas assez vite et les craintifs diffèrent le plus longtemps possible le moment d’aborder. Il y a ceux qui aident à la manoeuvre et prendraient volontiers la place du capitaine, ceux qui se cachent à fond de cale, ceux qui menacent de passer par-dessus bord et qu’il faut retenir.Dans l’entourage du passeur on s’étonne qu’il fasse ce métier, exposé aux caprices des éléments, en proie à la bizarrerie des humains.(…) A cela il répond qu’il est comblé par l’extraordinaire diversité du fleuve, des passagers, de chaque traversée. »Extrait d’un très beau livre de Alain Sarton qui s’intitule « La traversée des émotions »

5 actions pour augmenter le niveau de performance de son équipe

Construire une dynamique positive dans une équipe nécessite pour le manager de travailler sur différents aspects : certains sur le plan collectif, d’autres sur un plan plus individuel. Ce double regard « macro/micro » est l’une des clés de la performance managériale. Voici 5 actions utiles pour augmenter le niveau de performance de son équipe :

1 – Diagnostiquer le niveau de maturité de son équipe
Le niveau de maturité s’évalue selon la capacité d’une équipe à faire preuve de cohésion humaine et de cohésion technique. La cohésion humaine désigne l’ensemble des liens sociaux tissés entre les membres d’une équipe. La qualité de ces relations interpersonnelles constitue le socle de la performance collective. Le manager devra donc veiller à ce que ses collaborateurs puissent avoir de régulières occasions pour apprendre à mieux se connaître : déjeuner d’équipe, pot après le travail, sorties, séminaires au vert sont autant de « prétextes » plus ou moins formels qui augmentent le niveau de connaissance entre les collaborateurs en leur donnant l’opportunité de se découvrir en dehors du cadre de travail habituel. La cohésion technique désigne quant à elle l’ensemble des processus qui cadrent les échanges d’informations à caractère professionnel entre les participants.
Selon leur niveau de maturité, les équipes vont être plus ou moins réceptives aux décisions du manager. Dans une équipe de faible niveau de maturité, les membres fonctionnent avant tout selon des logiques individuelles avec un niveau de méfiance ou de préjugés élevés les uns vis à vis des autres. Ce climat rend difficile toute tentative de mobilisation de l’intelligence collective notamment s’il s’agit de mobiliser la créativité du groupe. Avec une équipe de faible niveau de maturité, un manager aura ainsi beaucoup de difficulté obtenir de son équipe qu’elle imagine une nouvelle stratégie marketing ou encore un nouveau plan d’actions commerciales par exemple.
Identifier le niveau de maturité de son équipe est essentiel car il permet d’ajuster son niveau d’exigence en tant que manager et surtout, de dépenser son énergie managériale plus intelligemment.

2 – Questionner régulièrement le niveau d’épanouissement individuel
Bien souvent les dysfonctionnements d’équipe tels que les conflits interpersonnels, l’inertie dans l’action, le manque d’initiative ou une résistance chronique au changement, trouvent leurs racines dans des problèmes d’équilibre personnels : manque de confiance en soi (et donc de confiance en l’autre), manque d’estime de soi, difficulté à gérer son stress, difficulté à fixer des limites et à dire non, ancrage d’une mauvaise expérience passée, etc.
Sans pour autant jouer les sauveurs, il appartient au manager d’être suffisamment à l’écoute de ses équipiers pour identifier les problématiques individuelles pouvant peser sur la dynamique collective. Il lui appartient également de savoir fixer la limite entre les problématiques qu’il est à même de traiter en tant que manager et celles qui nécessitent une aide extérieure, en dehors de l’équipe.  Si le problème est récent, qu’il semble peu profond, le manager pourra plus facilement y apporter des réponses rapides pour éviter qu’il s’amplifie avec le temps. Si le problème persiste et s’avère plus profond, le manager pourra alors alerter les services compétents de son organisation afin qu’une prise en charge adaptée soit organisée auprès de l’équipier en difficulté.
Dans tous les cas, veiller à l’équilibre personnel de chaque membre de son équipe, en restant dans une posture d’écoute sincère et adaptée au contexte est un facteur essentiel pour construire une équipe sereine soudée et efficace. Des équipiers qui sentent une implication de leur manager dans leur épanouissement personnel sont naturellement plus motivés que ceux dont le manager n’exprime que des attentes de résultat.

3 – Donner du sens à l’action
Donner du sens à l’action est une autre clé de la performance collective. Une équipe ne peut se mobiliser que dans l’existence d’un objectif commun compris et acquis par tous. Susciter l’adhésion autour d’un objectif d’équipe par l’ensemble des membres d’une est parfois difficile pour le manager : contexte compliqué, manque de visibilité sur la stratégie globale de l’entreprise, doutes personnels. Il est parfois complexe de fédérer autour d’une communauté d’objectif.  Pourtant, sans ce partage, il sera difficile pour une équipe d’obtenir de bons résultats. Que se passe-t-il en effet lorsque les rameurs d’un même bateau  visent chacun un cap différent ? Il y a de forte chances que le bateau tourne en rond ou fasse de beaux zig zag, jusqu’à l’épuisement total de l’équipage !
Il existe toutefois un moyen simple de fédérer autour d’un objectif partagé : il s’agit non pas de partir de l’objectif commun mais du sens de l’action individuelle. Inciter chaque équipier à se poser la question suivante : en quoi cela a-t-il du sens pour moi de réaliser cet objectif ? Qu’est ce que cela va changer en positif pour moi ? Quels sont les risques pour moi ? Que puis-je en tirer à court, moyen ou long terme ? Ce type de questionnement permettra a chaque équipier, en partant de ses propres besoins et attentes, de s’approprier l’objectif à atteindre en lui permettant d’auto définir les ressorts de sa motivation individuelle.
Une équipe performante est une équipe où chaque membre connaît les raisons pour lesquelles il ou elle est ici et non ailleurs. Ou chacun sait que ce pour quoi il se bat est bon pour lui, d’une manière ou d’une autre, fut-elle très personnelle.

4 – Travailler sur les cadres managériaux
Une grosse moitié des dysfonctionnements d’équipe que nous rencontrons lors de nos missions de coaching collectif attrait à un problème de cadre. Les cadres managériaux concernent tous les outils  dont le manager dispose pour canaliser et organiser les flux d’informations au sein de son équipe : réunion d’équipe, entretien  individuel annuel, charte de communication, plan d’actions, convention collectives règlement intérieur, charte des valeurs de l’entreprise, etc. Les cadres sont une dimension essentielle à l’efficacité collective.
Les cadres managériaux permettent de canaliser les échanges d’information et de les rendre plus efficaces. Il suffit de voir combien de temps de nombreuses équipes perdent à cause de réunions mal préparées et mal cadrées pour se rendre compte de l’importance d’un cadre tel que celui-ci dans la performance d’une équipe.
Les cadres managériaux  permettent de mesurer la performance collective et individuelle. Quel intérêt aurait un match de rugby si les joueurs pouvaient être 5 ou 50 selon les matchs, que les poteaux devenaient parfois des paniers ou des buts, que la taille du terrain était variable et que tous les coups étaient permis, de temps en temps ? Ce sport ne présenterait aucun intérêt ni pour les joueurs ni pour les spectateurs, et ce pour une raison simple : aucune performance collective ne serait mesurable, aucune équipe ne pourrait être comparée à une autre. La performance ne peut se passer de mesure, et la mesure ne peut s’effectuer sans cadre.
Les cadres managériaux permettent enfin une équité de traitement entre les membres d’une même équipe. Equité de contrôle, équité de mesure de la performance, équité d’expression, équité de sanctions. Cette notion d’équité est une puissante source de motivation pour les membres d’une même équipe.
5 – Développer une « méta position managériale »
Etre attentif à ces 4 premiers éléments de performance collective nécessite pour le manager de développer une « méta position managériale ». Venant du grec, le préfixe méta signifie après, au delà de, avec. Appliqué au management il exprime la capacité du manager à se placer régulièrement à côté de son équipe et de porter sur ce qu’il s’y passe un regard le plus extérieur possible, dénué de toute considération personnelle. En position méta, il peut ainsi observer la dynamique du groupe, les rôles que chacun occupe dans le collectif, et mieux appréhender ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. En position méta,  il peut également questionner son rapport au groupe, ses qualités de manager, son efficacité dans le déploiement des outils de cohésion humaine et technique.
Cette posture méta est indispensable pour évaluer la dynamique de son équipe, mais aussi pour ne pas se retrouver happer par l’action et la tendance à « faire à la place de », et ainsi prendre le recul nécessaire à l’acquisition d’une vision « stratégique » sur le développement de l’efficacité collective au sein de son équipe.

Inédit : un dispositif innovant de mesure du climat social dans votre entreprise

En partenariat avec une société d’étude, le Cabinet EDEEN propose une méthode innovante pour évaluer le climat social de l’organisation… 

 

Un observatoire « épanouissement – efficacité » pour anticiper les Risques Psycho-Sociaux, évaluer le niveau de motivation des collaborateurs et choisir le bon accompagnement

L’organisation depuis ces dernières années, a vu s’amorcer d’importantes évolutions de prise en compte du facteur humain : complexité et une sensibilité croissante dans les relations sociales, de nouvelles obligations légales à respecter, transformation du rapport de l’individu à l’entreprise…

En partenariat avec la société d’études TIME TO BE, le Cabinet EDEEN propose la mise en place d’une enquête de climat social basée sur une approche psycho-sociale inédite. Cet outil permet de dépasser le simple déclaratif et constitue notamment un préambule précieux en identifiant les équipes auprès desquelles intervenir en priorité.

Plusieurs formats disponibles : 
– Enquête auto-administrée en ligne, accessible par les salariés de leur poste de travail et qui leur permet de se prononcer de manière anonyme sur leurs conditions de travail, le niveau de leur charge, les relations à leur hiérarchie et aux collaborateurs, la clarté des objectifs, la perception du management, etc. Nous proposons à nos clients la possibilité de personnaliser une partie du questionnaire et de poser des questions spécifiques à leur organisation. Une modélisation des résultats permet d’identifier les dimensions à traiter en priorité. 

 

– Sondage interactif et anonyme administré en direct à l’aide de boîtiers de vote interactif, et qui génère une réelle dynamique de groupe en début de séminaire. Idéal pour les groupes de moins de 50 salariés.

– Entretiens individuels semi-directifs, etc.

A télécharger : mini-guide sur les 4 grands dysfonctionnements d’équipe

En tant que coach d’équipe, les dysfonctionnement d’équipe que nous renconrtrons le plus souvent au cours de nos missions… 

Mini-guide n°2 : Les 4 dysfonctionnements d’équipe

Ce qui fait une équipe

Concept

Inhérente à toute forme d’organisation  humaine l’équipe est l’élément de base du travail collectif. Pour qu’un groupe humain puisse constituer une équipe, il faut 4 conditions primordiales :

1) qu’il y ait un chef d’équipe

2) qu’il y ait des individus acceptant de faire équipe

3) qu’il y ait un objectif commun et connu de chacun

4) que les équipiers puissent établir entre eux un système d’interactions.
Ce qui handicape le travail d’équipe
Les principaux freins

Si la définition de ce qui fait une équipe paraît d’une simplicité enfantine, la réalité constatée en entreprise est qu’il est souvent rare de rencontrer une équipe performante, c’est à dire une équipe dont les 4 composantes fonctionnent de manière optimale . Il est ainsi possible de classer les dysfonctionnements les plus couramment rencontrés en 4 catégories :

  • L’excès d’autorité ou la pénurie d’autorité  émanant du chef
  • La faiblesse du lien social entre les équipiers
  • La prédominance d’une logique individualiste et territoriale dans l’organisation du travail et le partage des tâches
  • Une méconnaissance de l’objectif commun et une absence de sens partagé.

Au regard des missions que nous avons pu mener en entreprise, ces défauts ont bien souvent des rapports de causalité, plus ou moins visibles de prime abord, il n’est pas rare de devoir traiter en coaching plusieurs dysfonctionnements simultanément que ce soit par un accompagnement global de l’équipe ou des sessions individuelles auprès du manager et/ou de certains équipiers.

Résoudre les difficultés
Les réponses en mode coaching

Les phénomènes qui opèrent dans un collectif à un moment donné n’ont rien d’irrémédiable. Il suffit souvent de trouver le petit levier pour que le système prenne ou reprenne une dynamique vertueuse. Voici quelques exemples de réponses en mode coaching, qu’il est possible d’apporter dans des situations où le collectif ne fonctionne pas :

  • Aider le manager à modifier son rapport à l’autorité. Cette question est à l’origine de bien des problèmes d’équipes. Nous privilégions dans ce cas de figure un accompagnement managérial individuel. Manager trop autoritaire ou trop peu autoritaire, la cause est la même. Un manager confiant en ses talents de leader ne se sentira pas obligé de «terroriser» ses équipiers pour se faire respecter. A l’inverse, il saura affronter et résoudre efficacement les désaccords avec l’un de ses équipiers ou ente ses équipiers. Pour ce type de dysfonctionnement, nous axons donc le travail sur la confiance en soi et le développement d’une posture de leader.
  • Créer du lien social est une condition essentielle à l’aboutissement de tout projet d’équipe. Les équipiers qui ne se connaissent pas ne peuvent s’apprécier et ont une tendance naturelle à développer préjugés et stéréotypes à l’égard des autres.  Au delà du séminaire de cohésion, il suffit parfois de créer des espaces d’échanges informels : tour de croissants, apéritif d’équipe, expériences «vis ma vie» etc.
  • Casser la logique territoriale en créant des «équipes projets» dans l’équipe. Seule l’expérience peut permettre aux équipiers de comprendre l’intérêt de «faire à plusieurs» et l’écart positif de performance qui en découle
  • Développer avec le manager, auprès des équipiers, une communication claire et implicante autour de la notion d’objectif commun. Sans cela le collectif souffrira d’un manque d’engagement important et sous-performera régulièrement.

Formation managériale innovante : le modèle TMG©

Une formation inédite conçue par nos experts… 

Cette formation interactive propose une mise en conditions réelles des participants à travers la reproduction de situations quotidiennes. Chaque module commence par une présentation de techniques managériales qui servent de supports à des jeux de rôles avec des coach et des formateurs permettant une mise en pratique immédiate des notions abordées. Cette approche innovante de la formation au management est d’une redoutable efficacité pour les managers, qui quittent le programme en ayant assimilé par le vécu les notions clés du programme.  

Les modules de la formation TMG©

 

Module 1 – Le manager et le diagnostic d’équipe

Module 2 – Le manager face à la hiérarchie

Module 3 – Le manager face à son équipe

Module 4 – Le manager face à son collaborateur

Module 5 – Le manager et l’efficacité personnelle

Pour plus d’informations sur le déroulement des modules, nous contacter.

 

Ces formations ont lieu dans les locaux entreprises ou dans une salle à proximité.   Le cabinet est agréé organisme de formation, (numéro d’activité : 1175 49706 75). Toutes nos formations entrent dans le cadre du DIF et des plans de formation.

Voir également nos formations inter-entreprises